园林企业经过十多年的加快速度进行发展，企业规模空前壮大，业务分布更广泛，管理层级慢慢的变多，管理内容也更为丰富。但是，在管理对象的质与量均发生根本变化后，管理手段却没有随之同步更新，较之于管理需求的不断的提高，管理效率持续下滑，管理漏洞慢慢的变多，项目利润率很难得到保证，直接影响着企业经营效果和市场之间的竞争能力，项目管理问题已成为制约企业持续、加快速度进行发展的瓶颈。
本文通过一系列分析园林工程管理存在问题，着重探讨如何通过信息化管理手段解决工程管控问题，以期为改善工程管理上的水准、提高工程盈利能力，抛砖引玉，并以此就教于行业管理同仁。
工程项目是园林企业的主营业务，关乎整个企业的经营效果，在园林公司制作经营中占有十分重要的地位。分析工程建设项目管理中存在的问题，不但有助于解决工程建设项目的管控问题，也有助于解决整个企业的经营管理问题。那么，园林企业的工程管理究竟存在哪一些问题呢？笔者以为，从制约工程管控效果的因素来考虑，主要有以下几点：
园林工程管理的核心是效益化管理，没有效益，工程管理的一切活动都将失去意义。园林工程大多由工程业务人员主导，由于业务人员受管理职责和管理经验所限，往往缺乏成本管理意识和效益化管理思想，只是片面地重视施工全套工艺流程的管理，如施工进度、质量等，而忽视了工程成本管理和工程效益管理。在管理实践中，没有建立起有效的成本控制体系，成本不能实时归集，利润不能实时呈现，企业经营者最为关心的工程盈亏问题，只有等到工程验收结束后才见分晓，即使亏损，也已经没办法挽回。
在企业经营事物的规模不断拓展，项目数量持续不断的增加，项目分布区域越来越广，管理层级大幅度的增加的情况下，规范化的管理制度无疑是提高工程效率、减少实际工程成本、实现工程效益化管理的保障。为此，不少企业在制度建设上都曾下了较大的气力，基本建立了涵盖项目各个业务领域的比较完善的管理制度。可是，完善的管理制度即便是写在纸上，挂在墙上，在具体执行上却往往走样，要么是碍于情面，要么是贪图省事，要么是缺乏责任心，制度管理往往流于形式。在没有严格的制度约束的情况下，工程管控很难实现其预期的管理效果。
工程项目涉及到人财物的每个方面，不同工程建设项目的成本构成也不完全一样。传统的工程管理手段不能在工程建设项目和企业经营的不同层面对工程成本做出清晰反映，项目盈利了，盈在哪里；亏损了，亏在哪里，绝大多数都是一本糊涂账。所以，我们没条件进行项目运营过程的有效改进，管理经验不能积累，管理漏洞没有办法弥补，管理上的水准不能持续提升。
由于缺乏有效的成本控制手段，成本控制无章可循，无从下手。在成本发生时，无法确定该项成本是否应该发生，发生值是否超出了预算，对项目进度、利润等会造成怎样的影响；成本发生后，该项成本发生的时间、发生的依据、能否降低等，均无法知晓，成本的支出基本上处于失控状态。
设计、施工、苗圃、材料等工程建设项目各主体业务环节缺乏有机衔接，相互间数据不能及时共享，业务活动无法互动，项目资源难以协调，导致材料供货不及时，工程用苗不合理，设计与施工变更不统一等问题。譬如，因为业务沟通不到位，闲置了自有苗圃里的苗木，却大量地从外部购置同类型苗木；工程项目施工已完成，却猛地发现在某一角落还存放着一大堆施工材料；此工地材料剩余，彼工地却在大量采购，等等，诸多问题致使现有资源不能尽其用，造成不必要的浪费。
园林工程的“非标”特点造成了频繁的施工变更，工程签证成为直接影响工程进度、工程成本和工程利润的主要的因素。由于园林工程大多点多面广，工程规模相对较大，工程签证随意性非常严重，给项目带来不可预估的潜在风险。
信息化管理手段之所以能够解决工程管控问题，其最终的原因在于信息化管理系统能够以规范的管理制度为基础，以预算管理为主线，以成本、进度、质量和安全控制为目标，能轻松实现对多个工程建设项目整个生命周期的全过程管理。对工程建设项目的投资、进度、造价、质量、安全、合同、材料、设备、技术、文档等各方面做统一、规范的管理与控制，对项目实施中的投资方、建筑设计企业、承包商、监理及供应商等各方来管理与协调，为企业各级经营管理者提供与工程建设项目管理相关的基础信息和有利于领导决策的统计分析数据，提高工程建设项目管理效率和总体管理水平。
信息化管理系统可以通过流程化管理手段，将企业管理制度、部门及岗位工作职责、业务流程等全部固化到统一的管理系统中，管理制度与业务处理过程合为一体，形成一个职责明确、流程清晰、执行规范的业务流转机制，真正的完成跨部门、多用户的协同工作和信息共享。对业务活动的约束不再由“人”来执行，业务处理是不是满足规范也不再由“人”来判定，制度的刚性由管理系统予以保障。这样一来，企业管理制度和工作标准就能获得不折不扣的落实，工程建设项目的有效管控才有了一个可靠的执行体系，这是项目管控的首要问题。
信息化管理系统能够搭建一个全员协同工作的网络环境，能够将总部和项目部的业务活动整合成一个完整的业务运转体系，项目部的业务数据能够实时传递到总部，总部的管理要求也能实时体现在项目部的业务处理过程中。业务信息不再需要通过诸如电话、邮件等手段进行专门报送，在业务处理的同时，就可以实现业务信息的实时、自动的共享。
工程项目的各要素如进度、质量、资金、成本、安全等是一个相互联系、相互制约的有机体，一个要素的变化必然引起其他要素发生相应的变化。在传统的工程管理中，人们很难及时察觉到这些变化，故而很难避免这一些变化带来的不利影响。
信息化管理手段将工期进度、费用和资源投入情况等进行整体性的动态管理，当一个要素发生明显的变化时，能够动态地反映到其他各个要素上，从而动态地掌握工程的整体运作时的状态，及时消除影响项目整体推进的不良因素，保证项目的顺利进行。信息化管理手段还能将工程建设项目的现行进度与目标进度有机地联系起来，当二者发生偏离时，予以实时提醒，以便管理者及时有效地发现影响进度的因素并采取一定的措施予以修正，从而以符合进度计划的现行进度保证工程目标进度的实现，确保工程建设项目按期交付。
工程成本管理是一项复杂的系统工程，必须多管齐下，建立多层次的成本控制体系。首先，在项目施工全套工艺流程中，管理系统能够动态收集成本发生的实际值，并将其与目标值进行实时比较，检查有没有偏离，帮助管理者找出成本偏离的具体原因，以便采取对应的改进措施。其次，管理系统能够有效地将成本构成进行细化，该项成本是何时产生的，在哪里产生，为何会产生，能否降低等问题，均在系统中得到落实，管理者对成本构成了然于胸。第三，管理系统能够将项目费用与成本控制从传统的事后财务统计，扩展到各个实际业务环节中，管理者无需等到项目结算便可随便什么时候都可以了解项目的收支及盈利状况。
5、有效解决分支机构、项目部持续不断的增加带来的管理问题，支撑园林企业经营规模的持续扩张
分支机构和项目部的持续不断的增加所带来的管理问题，主要是相同管理模式的再复制。在手工管理条件下，管理模式的复制主要是依靠项目经理对管理模式的理解来完成。由于不同的项目经理对管理模式的理解存在一定的差异，不同的项目部所应用的管理模式实际上并不完全相同，其结果，往往是失之毫厘，差之千里。这给企业经营规模的扩张带来了不可控制的风险。
信息化管理手段能够将管理制度和业务流程固化于管理系统，各个项目部的业务活动在相同的管理系统中得以规范，从而能够将一个项目部成功的管理模式轻松地复制到其他新增的项目部，实现新增项目部内部管理的标准化和规范化，支撑企业经营规模的持续扩张。
先进的管理手段之于园林工程建设项目管控的必要性，无需赘言。那么，园林企业推进信息化建设需要注意哪些问题呢？
1、信息化建设从来都是“一把手工程”，必须有高层管理者的亲自主导和积极参与
之所以说信息化建设从来都是“一把手工程”，主要是由管理的本质决定的。企业为何需要进行信息化建设，为何需要进行工程建设项目管理的信息化，归根结底只有一句话，即提高工程管控能力，进而提升工程的盈利水平和盈利能力。要达到这一目的，首先要将经营管理者的管理思想和管控要求贯穿到工程业务活动的全过程，通过具体业务过程的控制来实现企业的管理思想和管控要求，最终实现工程建设项目的效益化管理。只有企业经营管理者，才能站在效益化管理的高度来规划系统建设，并检验信息化管理的实际效果；反之，由工程业务人员主导的信息化建设，往往本末倒置，过分偏重于业务过程的实现，而不可避免地忽视了工程建设项目管理的最根本的目标。除此之外，信息化管理系统还能够为经营管理者提供决策依据。分析决策所依据的财务数据、业务数据和管理数据有其一般性特点，但对于不同的企业和不同的管理者又有其不同的个性化要求，因此，只有“一把手”主导信息化项目的建设，才能更好地贴近管理者的实际的需求，为经营管理决策提供必要的数据支持。
2、选择平台化的信息化管理软件，使企业的信息化建设从一开始就站在一个较高的起点
我国的企业管理软件经历了由部门级管理软件到企业级管理软件的发展历史。部门级管理软件满足了各个业务部门的应用需求，但是各个管理软件相互独立，难以实现信息共享和业务协同。随信息技术的加快速度进行发展，部门级管理软件正在逐渐退出企业采购视野，而企业级的信息化管理软件正在成为大多数公司进行信息化建设的首选。
园林企业的信息化建设起步较晚，因此，有条件从一开始就站在一个较高的起点，选择一款企业级的平台化软件产品。平台化产品的优点是：其一，能够在同一平台上构建整个企业的业务管理体系，为实现一体化的经营管理奠定基础，这是实现企业所有管理需求的前提；其二，能够在不影响系统运行的前提下，实现管理业务的拓展和管理流程的变更，满足企业动态提升管理上的水准需要，支撑企业经营规模的持续扩张；其三，可以通过个性化的业务设计，体现本企业的管理特色，保持和不断强化企业的管理个性和管理优势。
管理软件是实现管理思想的工具。信息化建设能不能成功，最关键的还要看软件商对园林行业的认知和理解能力。软件厂商只有具备丰富的园林行业管理经验，才能成竹在胸，推动企业信息化建设有计划、有步骤、一步一个脚印地向前发展；反之，摸着石头过河，会将信息化建设的风险转嫁给园林企业，使业主承担不必要的系统建设风险。更重要的是，丰富的行业管理经验还能够将本行业最先进、最成熟的管理经验通过信息化管理系统移植到本企业，为本企业所借鉴和吸收，从而缩短、甚或消除本企业与同行先进企业的管理差距，快速提升公司竞争能力。
4、循序渐进地推进信息化建设，并使管理系统随企业的持续不断的发展而常态化调整
企业管理信息化是一项与公司制作经营活动紧密结合的一个动态实现的复杂的系统工程，不可能一蹴而就，对于初次来管理信息化的企业来讲更是如此。由于园林行业信息化管理的基础相对薄弱，因此，我们大家都认为，从一开始就做全面业务管理的信息化，并不是一个最佳的选择。罗马不是一天建成的，园林企业的信息化建设也不能急于求成，必须从本企业的业务特点和现实需要出发，首先解决企业最急需解决的问题，实现主要经营业务管理的信息化。在此基础上，有计划、分阶段地逐步实现整个业务领域的管理信息化，这才是一条比较稳妥的途径。同时，由于企业管理并非一成不变，在管理范围、管理深度、管理要求等方面都有一个不断变更、动态提升的过程，因此，信息化建设也不可能毕其功于一役，必然会随企业管理的持续改进而动态调整。
总之，面对信息化建设浪潮，我们既不能瞻前顾后，畏缩不前，也不能麻痹大意，掉以轻心。立项前，要进行充分的调查研究，多走访一些已经实现管理信息化的企业，倾听他们的意见和建议，吸取他们的经验和教训，扬长避短，少走弯路；立项后，要成立组织机构，制定详细的实施方案和切实可行的工作规划，为项目实施做好充分准备；在项目推进过程中，要充分参与项目实施，主导项目进度，扎实推进，步步为营，严格进行每一阶段的总结和验收。只有这样，项目的成功才会有可靠的保证。返回搜狐，查看更加多
